人力资源部门如何为业务部门创造价值
来源: 原创
和完成企业直接目标的业务部门不同，人力资源部门的价值，并不能以直观的收益体现出来。不过，这并不意味着HR不能为业务部门乃至整个公司创造价值。事实上，传统的竞争要素总能被复制，如成本，技术，制造，产品特性等，无一不例外。而剩下的唯一有竞争力的因素，就是组织本身。
想要更好地为公司服务，为业务部门创造价值，人力资源部门需要扮演好以下四种角色。
战略执行的伙伴
毋庸置疑，制定战略是公司高层管理团队的责任，即使是人力资源主管，也只是这个团队的一员。不过，要想当好这合格的一员，HR主管需要做的可不少。作为战略执行的伙伴，HR主管应当推动引导整个团队就战略执行的组织形式进行探讨。
人力资源部应当负责制定企业的组织架构。换句话说，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如麦肯锡公司著名的7S框架，列出了公司架构的7个要素：战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。
在用合理框架定义公司架构之后，HR应当确保经理们都能看透这套架构，明白公司的运作方式，辨别哪些因素有助于推动战略的执行，从而实施相关对策。
在这一过程中，HR可以组织管理层探讨，带领大家提议、创造和议论一些最佳实践。可从下方表格所列方面进行：
共同的思维模式
我们的公司在多大程度上建立了合适的文化，以帮助公司实现目标？
能力
我们的公司在多大程度上具备必要的知识、技巧和能力？
结果
我们的公司在多大程度上拥有合适的衡量指标，奖励手段和激励机制？
治理
我们的公司在多大程度上拥有合适的组织结构、沟通机制以及规章制度？
变革潜力
我们的公司在多大程度上拥有改进工作流程、变革和学习的能力？
领导力
我们的公司在多大程度上拥有实现目标所必需的领导力？
针对这些问题，HR可以让经理人进行打分，并给出关于最佳实践的描述。继而对比公司目前状况，做出调整。
这一过程在实施中可能并不容易。人力资源部门需要对职工进行新的培训，提升相关技能。后者才能在组织审查工作中做出深入的分析。新知识可以帮助人力资源部为管理层创造更多价值，进而带来实际的商业利益。
行政专家
多年来，人力资源部的职员有时会被错认成行政人员。事实上，HR虽然的确承担着一部分行政工作，但是他们绝不该止步于此。HR需要成为行政专家。
在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务，并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工可以和高管通过它直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。
人力资源主管证明自己作为行政专家的价值还有另一条途径——对整个组织中的工作方式进行重新思考。例如，他们可以设计和实施一套系统，让所有部门都能共享行政服务。比如，在阿莫科公司，人力资源部帮助建立了一个可以让14个事业部共享服务的机构。人力资源部还可以建立“专业知识中心”，收集、协调和传播各种重要信息，如市场新趋势或组织流程之类的信息。这些机构就如内部的咨询顾问，不但节约了成本而且提高了公司的竞争地位。
员工后盾
员工是否对一个公司积极投入，是企业成功或失败的决定因素之一。如果员工的贡献受到抑制，那么企业是无法发展壮大的。
承担着员工后盾角色的人力资源部门，有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部停留在这一步是远远不够的。
在实践中，和员工打交道最多的，莫过于直线经理人。因此，人力资源部有必要对其进行指导和培训，使其明白保持员工高昂士气的重要性，以及如何做到这一点。这一过程可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而且需要上升到概念层面。例如，人力资源告知直线经理，大约82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前竖起一面镜子。
另外，人力资源部还要充当员工的“喉舌”——在管理层面前，它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中，它们必须替员工说话。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟通意见之前，就必须知道人力资源部是自已的发言人。
变革推手
由于全球化、技术创新和信息的自由流动，变化无所不在，更新速度也让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。
正如前文所述，新的人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。另一方面，HR有必要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。
举例：
通用电气的人力资源部运用下面的这个变革模型来指导公司的转变。通过提问谁（Who）？为何（Why）？什么（What）？ 如何（How）？明确变革任务，优化变革方式方法。
变革的成功要素
问题：用来评估成功要素，并实现这些要素
领导变革
（谁负责）
我们是否有这样一位领导者……
他是变革的主导者和支持者？
他公开承诺变革一定会发生？
他将争取必要的资源使变革得以持续？
他为了落实变革计划而投入个人时间和精力？
创造共同需求
（为什么要变？）
员工是否……
明白变革的原因？
理解变革的重要性？
人力资源部必须帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。
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