如何提高员工福利感知度

每逢佳节，福利是人力资源部门绕不开的话题。作为HR的你或许有过这样的经历：公司在福利上投入并不算少，员工却意见多多。

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福利感知度，即员工对于公司发放福利的满意度和相对应的影响。可以说，福利好不好，一定程度上决定了企业在人才市场上的竞争力，以及对核心人才的保留能力，而且还直接影响到员工的士气和工作绩效。

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那么，究竟该如何设置福利，才能实现效能最大化呢？

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找准痛点需求

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众所周知，营销是要懂得客户的真正需求，才能有效地开展销售行为。HR虽然不是销售，却可以在这点上借助营销的理念。在设定福利之前，不妨尝试自问，企业里大多数人的福利需求是什么?也许你调查过，但你确定他们说出的就一定是最真实的需求吗？

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作为旁观者，你应该主动去探索员工内心真正的要求。比如，有的一线员工总是抱怨夜班餐费低、交通补贴低。然而，他们的实际需求真的就是这样吗？经过调查，他们竟然是因职能部门员工工资过高而内心失衡，由此产生了不满情绪，希望通过对一线员工福利的增长，来弥补工资上的差距。  

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在这一点上，腾讯公司就是一个非常成功的例子，其为员工提供的“首套房限额无息贷款”福利政策，在业界颇受好评。原因便在于，他们看到了员工们的痛点需求。通过这个福利，一则表达了对员工的重视，充分重视了员工购房结婚的刚性需求。同时，他们设定的对应的管理阶层与业绩考核指标也为员工进一步拼搏提供了动机，并表达了公司希望员工长期留任的意愿。因此，这一举动将推动员工形成对公司的情感承诺，改善组织绩效。  

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由此可知，HR必须先了解目标群体员工的福利需求，并对员工的福利需求进行动态跟踪。企业必须知道哪种福利项目表达出来的价值最高，最符合我们员工的实际需求，从而针对员工的不同需求设计出差异化和针对性的福利方案，实现对员工的激励最大化。

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提高员工参与性

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有一个实验是这样的，请被测试人员试看几样生活物品，如闹钟、收音机、电热水瓶，然后请他们写出对每件东西的喜欢程度。接着再从中拿出两样，并对她们说：“你们可以拿走其中任何一件自己想要的”，再请她们对每件产品重新评定一次。结果发现，在第二次评定时，测试者大多强烈倾向于增加对自己所选物品的评估，降低对放弃物品的评估。

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人们在任何一个决策做出之后均会产生失调。因此，在希望维持自尊的情况下，心理的自我服务意识开始起作用，通过改变对最终选择的评估来减少内心的认知失调。因此在政策制订、缴费参与、交付过程选择等过程中，企业应当给予员工足够多的参与机会，这样能够获得员工更多的认可。

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约翰•巴德教授认为，好的人力资源政策需要同时满足三个条件“更高的效率、公平的机制、员工的声音”，在效率和公平的同时，还要让员工参与进政策的制订，给员工更多发声的机会。

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提升社会比较优越感 

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在企业福利能否让员工满意这个问题上，人们通常缺少评判吸引力的标准，因此需要寻求社会比较以获得评判标准，这种情况可以简称为社会比较理论。一般来说，对于薪酬的公平只要掌握一个“收获/付出”就够了。纵向是自己的当期和往期相比，横向是自己和他人相比，这一比较主要在组织内部。与薪酬公平的比较主要集中在组织内部，而福利的对比则主要在组织外。因此，在市场上有竞争力，才能实现福利社会比较时的满意度。  

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当然，“钱海”战术是一种简单粗暴的方式。如果采取这个战术，在同等条件下，员工的福利满意度应该会比较高。但“钱海”战术并不能算是战术，战术的意义是拿有限的资源采用差异化的配置，博得更大的收益，如果单拿福利的绝对值说事，便缺少了主观能动性。所以，如果你没那么多钱，就不要和别的公司“硬碰硬”，不妨做一些创新突破。如果干脆连钱也没有，不妨谈谈情怀。虽然听起来像是“忽悠”，但是，往往人在获得精神满足时，对物质收益的敏感程度会降低。

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总而言之，HR应该明确福利的目的，是与企业战略紧密挂钩的，应当为促进战略在人力资源规划上的落地而提供支持。其次，福利管理要有成本意识。在既定福利成本下，HR应该力争最大化的福利感知度与满意度，实现福利资源效能最大化。

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